우수한 매니저는 일방적인 지시를 하지 않는다

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경영정보 ㅣ 인사노무 우수한 매니저는 일방적인 지시를 하지 않는다 업무할당을 통한 부하육성을 고려해 업무의 우선순위를 정한다

기사입력2017-07-31 19:40

김성화 기자 (rukawasss@junggi.co.kr) ㅣ다른기사보기

일본의 닛산자동차는 어느정도 실적을 내고 있는 3000명의 매니저를 대상으로 실적과 함께 고객만족, 직원만족, 리더십을 평가했다. 그 결과, 이 네가지 요건이 모두 만족스럽다고 평가된 매니저는 3000명중 20명에 불과했다. 닛산의 조사결과를 분석한 인사컨설팅 전문기업 ‘아인스파트너’에 따르면 실적은 잡고 있지만, 그 외의 부분은 놓치고 있는 매니저들이 많았다. 하지만 반대로 보면 실적과 나머지 모두를 잡는 것이 마냥 불가능한 것은 아니란 얘기다. 전체 0.6%에 해당하는 이들이 99.4%와 다른 점은 무엇이었을까?

매니저로서 주어진 실무외 매니지먼트 업무에 해당하는 부분은 ‘업무관리’, ‘업무개선’ 등 업무적측면과 ‘인간관계’, ‘부하육성’ 등 인적측면으로 나눌 수 있다. 아인스파트너 분석결과에 따르면 20명의 우수매니저들이 자신의 실적관리와는 별도로 부하직원에 대한 매니지먼트를 행동으로 옮긴 횟수는 70회에서 많게는 160회까지 편차가 컸다. 매니지먼트에 대한 우수한 평가와 행동의 빈도에는 큰 연관성이 없었다. 매니지먼트의 효율성·효과성을 평가함에 있어 양보다는 질이 중요할 수 있음을 시사한다. 우수매니저들은 매니지먼트에 해당하는 네가지 부분을 따로 관리하지 않고 동시실현함으로써, 자신의 실적과 매니지먼트를 함께 수행하는 ‘플레잉매니저’의 역할을 보여주고 있었다.

<그래픽=김성화 기자> ©중기이코노미

매니지먼트 기본인 업무관리와 ‘부하육성’ ‘인간관계’ 동시에

부하의 업무능력을 육성하더라도 기본적인 업무관리는 빼놓을 수 없다. 그러나 대부분의 매니저들은 단순히 업무를 할당하는 것만으로도 육성의 기회를 주는 것으로 여기고 있다. 부하직원에게 업무할당시 “OO씨 이 일을 해주면 좋겠어” 또는 “이 일은 신경써서 △△일까지 해줘. 모르는건 그때그때 물어봐” 정도로 말하는게 전부다.

아인스파트너의 정주홍 트레이너는 중기이코노미 취재과정에서 “보통 매니저들이 업무할당을 할때 납기일을 명확히 하고, 유의점이나 어드바이스를 제시해 준다”며 “상사가 하나하나까지 지시하고 요구하는 방식은 부하직원의 자율성과 자발성을 살리지 못한다. 해당업무가 어떤 의미가 있는지, 메리트가 무엇인지 알려주지 않으면서 부하직원을 움직이게 만드는 것은 힘들다”고 말했다.

우수매니저들은 업무를 할당함에 있어 커리어패스(Career Path)를 고려하되, 질문을 동반한다. 예를들어 “언젠가는 OO씨가 이 일을 담당할텐데, 서포트 해줄테니 한번 해보는게 어때?”라고 권유하는 식이다.

이와같은 방식으로 할당되는 업무에 대해 부하직원의 생각은 어떤지, 업무를 맡는다면 언제까지 가능한지에 대한 질문을 함께 던지는 것이다. 정 트레이너는 “업무할당에 있어 커리어패스를 고려함으로써 ‘업무관리’와 함께 ‘부하육성’을 동시에 수행하는 형태”라며 “일방적 지시는 부하직원의 방어기제를 불러오며, 주어진 업무가 업무능력 육성이 아니라, 상사의 것을 대신 해주는 것으로 여기게 만든다. 질문을 통해 부하직원의 생각을 듣고, 커리어패스와의 연관성을 보여줘야 한다. 뻔한 모범답안으로 보이지만, 우수매니저 20명은 실제로 하고 있고, 대다수는 그렇게 하지 않는다”고 설명했다.

부하에게 할당한 업무처리가 늦어진다면, 이를 ‘업무관리’와 함께 ‘인간관계’를 형성하는데 이용할 수 있다. 보통의 경우 늦어진 업무에 대해 매니저가 직접 스케줄을 재조정해 조율하고 상황수습에 나선다. 부하직원이 나서더라도 상사가 시키는 대로 처리하는 경우가 대다수다. 빠른 수습은 가능하지만, 부하직원이 수동적으로 업무를 처리하게 된다.

이같은 상황이라면 지연된 업무를 멤버끼리 업무진행 상황을 공유하게 하고, 문제점을 인식할 수 있는 장을 마련해 주는 것이 좋다. 멤버들끼리 정보공유가 활성화된다면, 상사가 나서지 않아도 스스로 움직이는 조직문화가 가능하며, 서로간의 커뮤니케이션을 통해 조직내 인간관계도 향상될 수 있다.

정 트레이너는 “한 대안학교에서는 학교에서 지킬 규율을 학생들끼리 스스로 만들고 지켜보게 했더니, 규율에 대해 서로 피드백하고, 문제사항을 알리고, 어드바이스하는 분위기가 조성됐다”며 “문제가 생겼을 때 직원들간 소통을 통해 해결하는 분위기를 조성한다면, 문제에 대해 능동적 해결도 가능하고, 정해진 사항을 지키려는 책임감도 더 커진다”고 말했다.

‘업무개선’은 주체적으로 하되, 베테랑과의 조합 활용

부하직원이 거래처와 문제가 발생했을 때도 마찬가지다. 보통의 매니저라면 거래처에 직접 가서 문제를 해결한다. 그리고 돌아와 원인을 규명하고 재발방지책을 강구한다. 확실하고 빠른 대응이 가능하다. 하지만 그외 다른 효과는 기대하기 힘들다. 같은 일이 반복되면 부하직원은 또 다시 상사에게 의존하게 된다.

우수매니저는 이같은 상황을 ‘업무개선’과 함께 ‘부하육성’의 기회로 살린다. 부하직원이 주체적으로 대처하고, 자신은 서포트하는 역할을 맡는다. 또 우수매니저는 재발방지책을 부하직원과의 대화를 통해 마련한다. 문제해결 프로세스를 주체적으로 경험하도록 함으로써 책임감과 자신감을 기를 수 있다. 정 트레이너는 “비록 시간과 비용을 투자해야 한다는 부담이 있을 수 있지만, 이 경험을 통해 새로운 문제가 발생해도 혼자 대처할 수 있을 것”이라 말했다.

업무처리 순서를 재검토해야 할 경우엔 어떨까? 일반적인 매니저라면 순서를 바꾸게 된 문제의 원인을 밝히고, 업무매뉴얼 수정을 지시하고 이를 준수할 것을 요구한다. 신속한 문제점 파악과 해결이 장점이다. 정 트레이너는 “관리자들은 과거에 잘된 것, 안심할 수 있는 방법을 이미 알고 있다”며 “하지만 한사람이 나서서 해결하면 스킬의 공유가 이뤄지지 않는다”고 전했다.

이어 정 트레이너는 “업무 프로세스 개선팀을 베테랑과 젊은직원으로 구성해, 스킬공유와 함께 아이디어의 다양성과 새로움도 가미하면서, 베테랑이 젊은사원에게 성장할 수 있는 기회도 줄 수 있다”며 “베테랑도 젊은직원을 통해 팀의 장점과 약점을 돌아보고, 문제의식을 공유하고 직원들이 주체적으로 개선에 나설 수 있는 기회를 부여해야 한다. 이를 통해 ‘업무개선’과 함께 베테랑과 젊은직원 간의 ‘인간관계’, 젊은직원 ‘육성’까지 기대할 수 있다”고 말했다.

매니지먼트의 동시실현을 위해서는, 우선 매니저가 동시실현을 통한 메리트를 인지하고, 멤버들의 주체성을 보장해 주는 것이 필요하다. <이미지=이미지투데이> ©중기이코노미

개별적으로 접근해 동기부여 해야 효과 있어

매니지먼트의 네가지 기능을 동시 실현하는데 어려운 요소가 있다. 지금껏 업무가 바빠 우선순위를 정하고 업무를 행했던 관행 또는 관성으로 네가지 기능을 함께 수행하는 것이 쉽지는 않다. 또 매니저들도 빠른 문제해결에 익숙하다 보니 시야가 좁아지고, 메리트를 느끼지 못한다.

정 트레이너는 “우수한 ‘플레이어’는 우선순위에 따라 업무를 수행하지만, 우수한 ‘매니저’는 한쪽에 치우치지 않고, 보이지 않는 테마도 놓치지 않는다”며 “당장은 안되더라도 늘 의식하는 것이 중요하다. 의식하는 것만으로도 성공확률을 높일 수 있다”고 말했다.

부하직원이 원하지 않거나 따르지 않는 점도 문제다. 이에 대해 정 트레이너는 “아무리 상사가 잘해도 부하직원이 자아실현 욕구가 없다면 한계는 있다”며 “그런 부하직원에게 동기부여하려면 부하직원에 대해 알아야 한다. 개별적으로 접근해 무엇으로부터 동기부여를 받는가를 파악하고, 이를 감안해 자아실현 욕구를 불러와야 한다”고 조언했다.

이어 “우수매니저들의 공통점은 관리자 주도하에서 이뤄지는 것이 아니라, 멤버의 주도성을 보장하고 있다는 것”이라며 “무엇보다 부하직원이 매니저를 신뢰하지 않으면 효과가 없다. 반대로 신뢰가 높으면 기대에 부응하고자 하는 욕구도 높아진다”고 강조했다.