코디의 자격…“현장·디지털·자동화·연결 기술”

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기술미래 ㅣ HIT! 이 기술 코디의 자격…“현장·디지털·자동화·연결 기술” 스마트공장 ‘코디네이터’ 제도가 개선돼야 하는 이유

기사입력2021-11-11 12:11

한석희 객원 기자 (shhan@assist.ac.kr) ㅣ다른기사보기

4차산업혁명연구소 대표 한석희 박사

“코디네이터가 맘에 안들어요. 바꾸어야 하나요? 어떻게 해야 하죠?”

코디네이터(Cordindator)는 어떤 일을 중재하고 촉진하는 역할을 말한다. 좋은 의미를 지닌 이 용어가 스마트공장 정부 지원사업에 끼면서 이미지가 추락 중이다. 코디네이터가 스마트공장 추진을 돕는다는 역할을 정한 것까지는 좋았다. 그러나 정작 코디네이터 제도는 등락을 반복 중이다. 그간 선발, 관리, 육성 이런 것에서 시행착오가 있어 이 용어는 사라지기도 했다. 그러다 최근 다시 부활했다.

약어로 ‘코디’라는 용어로 불리는 코디네이터의 역할은 전형적인 탁상행정의 산물이다. 어떻게 이렇게 감히 단정을 할까? ‘호랑이를 잡으려면 호랑이 굴에 들어가야지….’ 그랬다. 호랑이 굴에 들어가 보니 정말 함정과 난제 투성이다.

코디 역할은 스마트공장을 추진하려는 업체(추진업체)의 상황을 진단하고 해법을 제시하는 것이다. 또 공급기업의 제안을 검토하고 선정을 하라고도 한다. 그리고 사업계획서를 작성하란다. 제대로 경험과 지식체계가 있는 코디에게 이런 역할은 어려운 일이 아닐 것이다. 그러나 실제 기업 여건과 상황 또 개별 코디의 지식체계와 경험이 이런 일을 제대로 수행할 수 있다고 믿을 수는 없다.

너나할 것 없이 ‘스마트공장’을 외치니 스마트공장이 단순해 보이는 착시현상이 이런 착각을 만든다고 본다. 스마트공장이란 용어에서 ‘스마트’란 글자를 떼고, ‘공장’만 둘러보라. 공장이 얼마나 넓고 깊은지 짐작이 가는가?

코디의 역할을 디테일하게 바꿔야 한다. 첫번째 역할은 업체가 스스로 진단하고 준비한 상황을 살피고, 필요한 것을 자문하는 것으로 바뀌어야 한다. 하루, 또는 몇 시간 업체에서 시간을 보낸다고 해당 업체를 이해하고 분석할 수는 없는 일이다. 그런 일이 가능하다고 믿는 것을 탁상행정이라 부르는 것이다. 업체가 어느 정도 스스로 분석을 한 것이 있어야 다음 단계의 일을 수행할 수 있다. 첫번째 조건이 업체가 스스로 진단하고 준비하도록 만드는 것이다. 그래야 코디가 제 역할을 할 수 있다.

‘어떤 일을 스마트공장 프로젝트라는 이름으로 수행할 것인가?’ 이에 대한 최종 답은 추진업체와 코디, 그리고 솔루션 공급사가 결정하게 될 것인데 그 결과는 100인 100색으로 나타날 수 밖에 없다. 기업의 조건과 여건이 모두 다르기 때문이다. 비슷한 것처럼 보일뿐 다를 수 밖에 없는 운명이 공장 현장에는 있다.

코디의 역할을 디테일하게 바꿔야 한다. 첫번째 역할은 업체가 스스로 진단하고 준비한 상황을 살피고, 필요한 것을 자문하는 것으로 바뀌어야 한다.<이미지=이미지투데이>

코디의 역할은 일종의 교통정리, 정교한 소통, 순간순간의 가치 있는 팁 제공이다. 추진업체의 편에 서기도 하고, 공급업체의 입장도 이해해야 한다. 그렇지만 중심은 늘 추진기업의 성공적인 스마트공장 추진에 목표를 둬야 한다. ROI(투자수익률)를 따져 보는 것은 기본이다. 스마트공장 추진 목적을 세세히 확인하는 것도 코디의 역할이 될 수 있다.

그간 코디의 자격을 IT 전문지식과 경험에 뒀다면, 이를 ‘4T 기술’로 바꿔야 한다. 4T는 OT(현장기술), IT(디지털기술), AT(자동화기술), CT(연결기술)를 말한다. 문제는 이런 4T 지식을 전문가 수준으로 모두 갖춘 사람이 매우 적다는 점이다. 감히 4T를 전문가 수준으로 모두 꿰는 사람은 전무하다고 말할 수 있다. 그렇기에 현재 선발한 코디에게 자신이 필요한 과정을 선택해서 공부하는 과정을 제공하고 현장에 투입해야 한다.

“내가 대기업에서 30년을 스마트공장 일을 했다. 스마트공장에 대해서는 다 안다.” 이는 대부분 허풍이며 과장이다.

대기업에서 어떤 일을 맡았던 해당 대기업이 정상적인 기업이라면 그런 전문가가 나오면 이상하다. 대기업 출신이라 해도 어떤 한 분야의 전문성이 생길 뿐 4T 기술이나 관련 지식을 모두 갖춘 전문가는 나올 수가 없다는 뜻이다. 대기업은 조직 특성상 세분화된 전문영역 전문가가 서로 협업해 일하는 곳이다. 따라서 분야별 전문가는 배출되어도 전체를 모두 아는 전문가가 나올 수 없다. ‘제너럴 전문가’는 나올 수 있지만, 모든 것을 다 아는 ‘제너럴+스페셜 전문가’는 나올 수 없다. 잘 해야 ‘T자형’ 또는 ‘파이형 전문가’가 나올 뿐이다. 실제 스마트공장 현장에서 많은 사람을 만났지만, 전지전능한 ‘제너럴+스페셜’ 전문가를 아직 만난 적이 없다.

설사 경험과 지식이 특출하다 해도, 대기업과 환경이 전혀 다른 중소·중견기업의 현장에서 스마트공장을 논하고 지원하는 것은 또 다른 능력을 요구한다. 바로 소통능력이다. 소통능력은 중소·중견기업의 어려운 제약 환경에서 실용적인 대안을 찾는 것을 돕는 능력이다. 경험적으로 보면 소통능력이 기본이다. 이 기본이 갖추어진 상태에서 다른 어떤 문제에도 도전할 수 있다. 단 주객이 전도돼서는 안된다. 문제점도 추진업체가 찾도록 도와야 하고, 해결방안도 추진업체가 찾도록 해야 한다. 스스로 찾아야 성공한다. 남이 찾아 준 것은 시시하게 느낀다.

실제 해결방안을 구현하는 일은 대부분 공급업체의 몫이다. 공급업체가 해결방안을 찾는 것을 도울 수는 있지만 그들이 주도하도록 해서는 일이 그르칠 수 있다. 코디는 이런 양자 사이에서 중심을 지키며, 추진업체의 성공적인 스마트공장 추진을 돕는 것이 역할이 돼야 한다.

안타깝지만 이런 현실을 정책추진자들은 알지 못하고 있는 듯 보인다. ‘코디가 잘 해야 한다. 공급업체도 여럿 정하고, 복수로 제안도 받고 견적도 받고 해서 제일 좋은 것을 골라서 추진하게 해라.’ 제발 현장도 가 보고 일을 현장에서 해본 후 말했으면 좋겠다. (중기이코노미 객원=4차산업혁명연구소 대표 한석희 박사)