[아인스파트너와 함께하는 HR ③성과주의 개혁 포인트:성과주의란?] 기업은 성과를 지향하고 성과를 요구한다. 성과를 지향하지 않고 기업이 살아남을 수 없다. 중요한 것은 어떻게 지향할 것인가다. 인사컨설팅 전문기업 아인스파트너의 최성진 수석컨설턴트는 “성과주의에 대한 생각을 바꿀 필요가 있다”고 중기이코노미에 밝혔다. 최 수석컨설턴트는 “그동안 성과주의가 잘하는 사람에게 보상을 더 주고, 못하는 사람에겐 긴장감을 준다는 것으로 받아들여졌다. 성과주의 본연의 목적은 성과를 높이는 그 자체에 있다”며 “그간의 성과주의에 대한 인식이 실제로 성과를 높이는데 도움을 줬는지 의문을 가지고 볼 필요가 있다”고 말했다.

◇성과가 좋은 기업과 나쁜 기업의 차이=성과는 실적의 또 다른 말이다. 실적이 좋은 기업과 실적이 나쁜 기업은 어떤 특징이 있을까? 최 수석컨설턴트는 “상위실적 기업과 하위실적 기업은 의외로 공통점이 많다”고 했다. ‘끝까지 해내는 책임감’, ‘충직하고 착실하게 과제를 수행하는 성실함’, ‘직원 상호간 배려심’, ‘사람을 중시하고 친절하게 대하는 태도’ 등은 실적이 좋은 기업이든 나쁜 기업이든 구성원들이 보여주는 공통적인 특징이다.

그럼 실적이 좋은 기업만이 가지고 있는 특징은 무엇일까? ‘높은 수준의 전문성 추구’, ‘자유와 개성의 존중’, ‘경쟁을 통한 성장’, ‘이상을 향한 정열과 의욕’, ‘합리적 판단과 논리성 중시’, ‘변화에 대한 기민하고 유연한 대응’과 같은 조직문화를 상위실적 기업에서만 보이는 특징으로 최 수석컨설턴트는 꼽았다.

<자료=아인스파트너>

그는 “책임감, 성실함 등은 모든 기업에서 요구하는 인재상”이라며 “이런 특징들은 기업 영위를 위한 기반이지 성장을 위한 포인트가 아니다”고 했다. 결국 기업이 성장하고 성과를 내기 위해서는 일반적으로 요구하는 기업 특성 위에 전문성, 유연함, 의욕, 합리성과 같은 특징을 더해야 한다. 그렇다면 당연히 성과주의 인사제도도 이런 특징들을 살리는데 그 성공기준을 둬야 한다.

◇성공적 성과주의 인사제도의 기준은=‘성과 창출을 지향한다’고 했을 때 매출액과 같은 단순 수치로 나타난 사실만으로는 성과주의의 성공기준이 될 수 없다. 최 수석컨설턴트는 “외환위기 직후 도입되기 시작한 성과주의는 대부분 직원들을 평가에 따라 차등을 두는데 목적이 있었다”며 “억지로 목표를 세우고 무조건 수치화하는 성과주의가 많이 퍼졌다”고 지적했다. 즉 성과주의는 기업이 추구하는 근본적이면서도 긍정적인 목적인 ‘성과 창출을 지향한다’로 정의할 필요가 있다는 얘기다.

최 수석컨설턴트에 따르면 성과주의 인사제도의 성공기준으로 ▲룰이 확실히 지켜진다 ▲목표한 총액·인건비의 관리를 달성했다 ▲평가에 대한 직원불만이 줄었다 ▲상사와 부하직원 간 커뮤니케이션이 많아져 조직운영이 원활하다 ▲인재의 경쟁력이 높아지고 있다 ▲조직의 실적이 향상되고 있다 등 6가지다.

이 기준에 따라 자사의 성과주의 인사제도를 평가할 때 주의할 점이 있다. 6가지 기준이 있지만 궁극적으로 어떤 것이 성과주의 인사제도의 성공인지 내부적인 약속이 중요하다. 또 성공에 대한 상태를 세부적이면서도 구체적으로 규명해야 한다. 성공기준과 평가기준을 일치시켜야 한다. 원활한 커뮤니케이션이나 경쟁력 강화 등을 평가기준으로 제시했음에도 인건비 관리나 기업 내 룰을 지키게 하는데 치중해서는 안된다. 수치로 성과가 나타나기 힘든 부서를 수치로 평가함으로써 성공기준과 평가기준 사이의 괴리가 발생하는 일도 피해야 한다.

최 수석컨설턴트는 “장기 미션이 많은 연구부서에 보고서 건수, 인사부서에 이직률 하락 등 수치로 판단하는 경우가 많다”며 “그렇게 되면 본연의 직무보다는 단기적이면서도 눈에 보이는 실적에만 매달리게 되며, 형식적인 목표를 세우게 된다”고 강조했다. 또 “부서의 업무 특성에 따라 정성적·정량적 평가기준을 적절하게 배분해 사용할 필요가 있다”며 “평가는 상사가 평가를 받는 부하직원에게 좋은 점은 칭찬하고, 나쁜 점은 합리적으로 개선할 수 있는 커뮤니케이션 과정”이라고 말했다.

<자료=아인스파트너>

◇의외의 반응으로 나타나는 성과주의, 개선방향은=성과가 나타나는 정도는 직원 개개인에 따라 다르다. 언뜻 생각하면 고성과자가 성과주의를 반길 것 같지만, 예상외로 저성과자가 성과주의를 긍정적으로 받아들이는 모습이 나타난다. 이는 성과주의를 추구하는 과정에서 앞서 언급한 성과주의 성공기준 보다 눈에 보이는 실적만을 목표로 삼기 때문이다.

고성과자는 그간의 높은 성과로 인해 기대치가 높다. 이에 따라 업무가 계속 될수록 좀 더 높아지는 기대를 충족해야 하는 부담감에 시달린다. 또 성과가 좋아 부여받는 일도 많고 업무가 과중해진다. 이에 더해 높은 주위평가와 기대치에 자신의 가치가 높아 가는데 이를 기업이 충족시키지 못해주면 이 또한 불만으로 작용한다.

중성과자는 일은 일대로 하고 있지만 밋밋한 성과에 자신이 조직에 공헌한다는 느낌을 받지 못한다. 그렇다고 나쁜 성과가 나오는 것도 아니기에 다른 곳으로 옮기면 좀 더 자신의 능력을 발휘할 것 같다는 기대감이 있다. 그렇기에 현재 재직 중인 기업에서 계속 지낼 것인가 고민을 한다.

반면 저성과자는 성과주의가 시행됨에 따라 엄격해질 것이라 여겼지만, 애초 기대와 목표가 낮아 부담이 적다. 또 현재와 비슷하다면 굳이 무리해서 노력할 이유를 찾지 못한다. 더 나은 직장이나 하고 싶은 일을 찾을 때까지 지금의 직장에 머물 뿐이라는 생각이다.

성과주의에 대한 이런 반응은 성과주의를 도입한 목표와 완전 반대되는 상황이다. 성과주의 본연의 목표를 달성하기 위해 성과주의가 수행할 기능은 무엇일까? 최 수석컨설턴트는 “조직적으로 직원들에게 방향성을 제시해 줄 목표관리 기능과 개인능력을 조직을 위해 헌신할 수 있는 조직문화형성 기능, 직원 개인적으로 목표달성을 위한 인재육성·활용 기능이 성과주의가 추구해야 할 기능”이라고 말했다.

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