눈에 보이지 않는 동기부여보다는 눈에 보이는 행동을 제시해 주는 것이 Competency를 높이는 좀 더 쉬운 방법이다. . <이미지=김성화 기자>

최 수석컨설턴트는 “중소기업들이 Competency 모델을 직원들에게 제시함에 있어 대기업의 사례를 많이 따라가는데 이는 좋은 방법이 아니다”며 “대기업과 목표는 같을 수 있지만 내부적 상황은 매우 다르다. 실제로 성과를 내야하는 노력과 평가가 다른 경우가 많다”며 “자사의 모델을 만드는 것이 좋으며, 그것이 힘들다면 컨설팅 기업 등에서 제공하는 표준모델을 활용하는 것이 대기업의 모델보다 더 좋다”고 말했다.

Competency를 평가하는 두 가지 방식인 '레벨표기형'과 '행동항목형' 중 무엇이 낫다고 단언할 수 없다. <사진=아인스파트너>

Comptetency를 바라보는 두가지 방법

Competency를 평가함에 있어 쉬운 방법은 한 가지 사항을 정도에 따라 구분을 지은 ‘레벨표기형’ 평가다. 고객 대응을 예로 든다면, ▲요점없이 어렵게 설명하고 있다 ▲메뉴얼에 따라 일반적인 설명을 한다 ▲메뉴얼에 나름 자신의 생각을 더해 설명하고 있다 ▲스스로 제안한 내용을 정리해 알기 쉽게 설명한다 ▲고객에 맞춰 풍부한 사례와 함께 고객이 매력을 느낄 수 있도록 대화를 진행한다 등으로 나눠, A직원은 1레벨, B직원은 3레벨로 평가할 수 있다. 레벨표기형은 현재 내가 어느 수준인지를 알기 쉽고 계층이나 직위를 떠나 비교가 용이하다. 그러나 평가자가 피평가자에게 피드백를 해야 하는 경우 동어반복이 될 우려가 있다. 가령 ‘너는 제안내용을 정리 안하고 말했잖아’, '고객에게 제안시 사례를 들지 않았다' 등과 같이 메뉴얼의 내용을 반복해 설명할 수밖에 없다. 또 레벨표기형은 정해진 메뉴얼에 따른 업무수행을 강조하기 때문에 매뉴얼에 담기지 않은 부분을 평가할 수 없다. 또 매뉴얼은 ‘상태’를 기술한 것이기 때문에 구체적인 대처(how)에 대해 방향을 주기 어렵다.

또 다른 평가방식으로는 ‘행동항목형’이 있다. 행동항목형은 해야 할 행동을 정의해 놓은 것이다. 레벨표기형의 경우 특정한 하나의 행동을 기대하는 순서에 따라 1레벨, 2레벨, 3레벨... 순으로 나열한 것이다. 반면 행동항목형은 유사한 여러 가지 행위 각각에 대해 S등급, A등급, B등급... 순으로 평가하는 것이다. 고객 응대를 예로 들자면 ▲고객에게 알기 쉬운 말로 설명한다 ▲메뉴얼을 숙지해 자기 나름의 대화방식을 만든다 ▲고객 요구에 맞춰 사례와 함께 대화를 전개하고 있다 등으로 나눠 ‘어느 정도를 해야 한다’ 보다는 ‘이렇게 해야 한다’는 내용을 피평가자에게 제시한다. 행동항목형은 직접적인 표현으로 메시지성이 강해져 업무능력 개선에 효과가 있다. 구체적인 행동을 제시하고 있다는 점에서 피평가자의 수용성도 좋다. 그러나 항목이 많아지면 전체적으로 무엇을 목표로 하는지 와 닿지가 않아 조직에서 요구하는 행동을 모두 담을 수 없다. 또 평가기준이 레벨표기형에 비해 애매하다는 단점도 있다.

최 수석컨설턴트는 “매일 기사를 쓰는 기자, 같은 제품을 파는 영업직과 같이 특정업무를 반복해서 많이 하는 직종이라면 레벨표기형이 어울린다. 이와 달리 직무의 범위가 넓거나 다양한 제품을 파는 영업직이라면 행동항목형이 어울린다”고 말했다. 이어 최 수석컨설턴트는 “중소기업이라면 한 사람에게 부여된 업무유형이 딱히 정해져 있지 않거나 대기업보다 넓은 면이 있으므로 레벨표기형보다는 행동항목형이 더 적합하다”고 말했다.

개인에 따라 Competency 발휘를 위한 메카니즘도 달라야 한다. <사진=아인스파트너>

직원에 따라 다른 메카니즘을 통해 Competency를 개발하자

Competency가 발휘되는 메카니즘은 크게는 ‘마인드’, ‘스킬’, ‘액션’ 세 가지 부분으로 구분할 수 있으며 각 부분은 또 두 가지 단계로 나눠진다. ‘마인드’는 나에게 기대되는 일이 어떤 일인가를 머리로 이해하는 ‘인식’단계에서 출발한다. 이어 나에게 주어진 업무와 성과에 대한 기대가 무엇인지 확실히 이해한 상태에서 그 기대가 적절하다고 납득하는 ‘동기형성’ 단계로 들어간다.

마인드에 이어 스킬 메카니즘이다. Competency를 발휘하기 위한 동기가 부여됐다면, 관련 지식과 기술을 몸에 익히는 ‘지식습득’단계를 거친다. 지식을 습득했다면 능률을 올리고 상황에 따른 대처방법에 대한 ‘노하우습득’단계에 진입한다. 단순히 알고 있는 것이 아닌, 활용하고 응용하는 ‘방식’을 익히는 것이다. 최 수석컨설턴트는 “지식은 다른 말로 학습이다. 업무에 관한 지식은 기업별 큰 차이가 없다. 반면 노하우는 지식에서만 나오는 것이 아니라 환경과 상황의 영향을 받는다. 특수한 상황에서 지식을 어떻게 쓸 것인지는 각 기업마다 다르다”고 말했다.

마인드와 스킬에 이어지는 액션 메카니즘이다. 업무에 관해 전반적인 내용을 파악했다면 이제는 ‘행동전개’단계를 위해 실제로 활용할 업무와 장소를 찾아야 한다. 행동전개를 위한 업무와 장소를 찾았다면 반복하고 그 결과를 파악하는 ‘검증·계속’단계를 통해 업무능력을 강화할 필요가 있다. 쉽게 할 수 있었다면 왜 그러했는지, 다른 업무에는 어떻게 해야 하는지를 현재 업무를 통해 지속적으로 발전시켜 나가야 한다.

‘마인드’, ‘스킬’, ‘액션’의 순서는 신입사원이라면 누구나 한번은 거치는 순서지만, 경력 직원들이라면 다르게 적용할 필요가 있다. 고성과자라는 이미 높은 의욕을 가지고 있다. 다른 단계를 거치지 않아도 ‘액션’단계를 통해 스스로 과제를 부여할 능력이 있고 발전을 꾀할 수 있다. 그렇다면 그런 의지를 발휘할 수 있는 기회를 주는 것만으로도 충분하다. 중성과자라면 ‘액션’단계에서 일단 자신의 Competency를 더 잘 발휘할 수 있는 과제를 줘야 한다. 또 자기업무 범위보다는 점점 영역을 넓혀갈 수 있는 임무를 부여한다. 이후 과제결과를 통해 성과가 나오지 않는 원인에 대해 피드백을 주고, 중성과자가 좀 더 익혀야 할 ‘스킬’을 제시하고 익힐 수 있는 환경을 마련해준다. 중성과자는 이런 과정을 통해 자신의 Competency가 상승했고 더 좋은 성과를 올릴 수 있다는 동기부여를 가질 수 있다. 저성과자의 경우에는 ‘액션’단계에서 자기과제를 명확히 하고, 반복적으로 수행할 수 있는 업무와 장소를 제공해 개선되지 않는 이유에 대해 피드백을 준다. 또 ‘스킬’을 강화함에 있어 단순 지식을 주는 것이 아니라 고성과자의 사례를 모델로 제시하고 익히도록 한다. 이를 통해 저성과자가 시행착오를 줄여가고 개선되는 모습을 직접 확인해, 성취감을 맛보도록 함으로써 또 다른 업무에 대한 동기부여를 이끌어 낼 수 있다.

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