사람이 건강상 문제가 생겼을 때 병원을 찾아 적절한 조치를 취하는 것처럼 유기적 시스템인 회사라는 조직 역시 마찬가지의 처방이 필요하다. 내외부에 어떠한 문제가 생길 것 같거나 이미 그러한 징후가 포착됐다면 그 원인과 증상을 분석해서 적합한 개선책을 찾고 상황을 호전시키는 것이 당연하다.

하지만 현실은 이와 다르다. 경영상의 문제나 이상 징후가 발생할 경우, 마치 아플 때 부랴부랴 검증되지 않은 민간요법을 서둘러 처방하는 것처럼 임시방편으로 모면하기 일쑤다. 예를 들면 운용자금이 부족할 때 금융기관에서 급한 대로 대출을 받거나 대표가 직접 사재를 털어 채워 놓는 경우가 그렇다. 또 목표했던 매출을 달성하지 못하면 직원들을 무리하게 재촉해 생산량만 단순히 늘리게 하거나 거래처를 추가 확보하게 한다든지, 그렇지 않으면 물량 밀어내기 등과 같은 방법으로 목표치를 채워 놓는 경우가 허다하다. 

 

주먹구구식 운영 벗어나 체계적 시스템 구축

  ©중기이코노미

‘경영진단’은 회사를 운영하면서 이상 징후를 발견하고, 그 원인을 분석해 개선책을 찾아 일선 현장에서 적용·실행하는 것을 말한다. 조직내부에서 해결하기 힘든 문제가 생기거나 중장기적 발전전략을 세우고자 할 때 흔히 전문가를 통해 진단을 받는다. 글로벌 경제위기 이후 위기의식이 고조된 중소기업들이 이런 경영진단을 활용하는 사례가 늘고 있는 것은 무척 다행이다.  

진단을 받게 되면, 회사의 약점과 위기를 미리 파악할 수 있어 언제 닥칠지 모르는 리스크에 대비할 수 있다. 또 기업 외부환경과 내부조직을 A부터 Z까지 체크하다 보면 새로운 아이디어나 혁신적인 사업분야를 도출해 낼 기회도 갖게 돼 기업 경쟁력을 높여갈 수도 있다.

뿐 만 아니라 회사 내부의 모든 작업공정을 살피다 보면 쓸모없이 허비해 온 에너지나 시간을 줄이게 돼 업무 비효율성을 제거할 수 있고 이에 따른 비용 절감을 기대할 수 있게 됨은 물론이다. 이러한 경영진단 과정을 통해 중소기업이 취약하다고 지적돼 온 전문성과 경제성 모두를 향상시킬 수 있는 기회를 갖게 되는 것이다.

그러나 많은 법인 대표들은 경영진단이라는 체계적이고 근본적인 접근 방법에 대해 “시간적으로 혹은 비용적으로 부담이 된다” “우리 사업장 정도의 규모엔 부적합하다”는 등의 회의적인 판단을 하거나 아니면 그에 대한 정보 자체가 없어 아예 고려조차 못한 것이 아직은 현실이다.

컨설팅을 진행한 경기도 평택의 A업체 경우도 그랬다. 해당 업체는 반도체 장비 부품 제작업체로, 2012년 개인사업체에서 법인으로 전환했다. 당연히 법인운영 경험이 전무했다. 신생기업일수록 전문적인 조언이 필요한데 해당 업체는 담당 기장 세무사로부터의 코치가 전부였다. 세무분야에선 큰 무리는 없었지만 조직관리 등 다른 파트에서는 참조할 만한 정보나 전문가의 조언을 얻지 못한 상황이었다. 현재의 경영상태 점검을 위해 본격적으로 조사활동을 시작해보니 예상대로 손댈 곳이 한 두곳이 아니었다.

조직·제도 정비, 재무지표 활용 높이는 방안 강구

조직관리와 인사관리 측면에서 보면, 임직원이 약 20명이 되는 규모임에도 불구하고 법인 대표와 배우자 둘이 영업과 생산 그리고 총무업무까지 맡고 있었다. 다른 직원들은 모두 현장 작업과 연구개발을 담당했다. 따라서 기본적인 인사관리 업무 외에는 다른 관리업무가 이뤄지지 못했고, 법인 대표에게 각종 업무가 쏠리다 보니 대표의 부재시에는 회사 경영 전체가 마비될 수도 있는 리스크를 안고 있었다.

결국 회사 사정을 감안, 법인대표의 배우자가 실무를 총괄할 수 있도록 조치하고 총무(비서)를 채용해 경영지원 파트를 보강했다. 기존 직원들은 업무성격별로 재배치해 팀제로 전환한 후 팀장이 권한과 책임을 갖고 해당업무를 진행할 수 있도록 독립성과 자율성을 부여했다. 노무관리는 최근 몇 년간 강화된 근로기준법을 준용토록 전면 보완작업을 실시했다.

더불어 사업 시작이후 한번도 바뀌지 않은 사업장 곳곳이 노후돼 직원들의 사기에 영향을 미칠 수 있음을 고려, 작업 환경을 개선했고 이를 통해 생산성을 향상시킬 수 있도록 주안점을 뒀다.

생산·원가관리는 기술, 작업공정, 품질관리에 대한 진단을 통해 업무 프로세스를 정립하고 영업이익을 높이는데 목표를 뒀다. 직원들의 의견을 최대한 수렴해 작업효율을 향상시킬 수 있는 아이디어들을 취합했고 실현 가능한 것을 먼저 선정한 후 즉각 반영했다.

또한 새로운 제품을 개발하고 경쟁력을 높이기 위해 전담 연구소를 설치했다. 이를 통해 능력있는 직원들이 역량을 발휘할 수 있도록 하는 한편 기업경쟁력 강화는 물론 세액공제 등 절세효과까지 기대할 수 있게 됐다.

재무관리 측면에서는 각종 장부가 단순히 영업성과를 확인하는 정도로만 사용됐는데 재무상태표, 손익계산서, 원가보고서, 현금흐름표 등 계량적인 경영지표를 실제 경영에 활용 가능토록 제안했다. 예를 들어 현재 나타난 각종 재무지표들을 점검해 회사 신용도를 높이는 방안을 강구하는 한편 향후 자금조달 및 대기업 납품 조건 등에 적합하도록 개선했다. 원가분석을 통해선 불필요한 고정비를 줄이고 효과적인 변동비 사용으로 영업이익을 높이도록 했다.

현행 제도와 관련해서는, 정관의 중요성을 인지할 수 있도록 하고 제도적 허점으로 인해 내외부에서 발생할 수 있는 리스크를 미연에 차단하거나 위기시에 적절히 대응할 수 있도록 재정비했다. 예를 들어 법제도의 제·개정으로 인해 새로 보완해야 될 사항을 반영하고 불필요하게 된 사항 등을 과감히 정비한 것이다. 갖춰야 할 제도가 없거나 미진해 발생할 수 있는 세무적 리스크 그리고 임직원의 보상이나 책임 한도 규정 등을 현실에 맞게 정비한 것 등이 이에 해당된다. 

  

임직원 동참과 정확한 정보 제공이 성패 좌우

경영진단을 진행하는데 있어 가장 중요한 것은 대표를 위시한 전 임직원들의 적극적인 참여가 전제돼야 하고 무엇보다 해당 업체의 정보가 정확하게 제공돼야 한다. 임직원들의 동참없이는 제대로 된 솔루션이라도 적용이 어렵고, 사실관계를 바탕으로 한 회사 정보가 없다면 해당 업체에 맞는 개선방안이 제공될 수 없기 때문이다.

경영진단을 수행하는 과정에서 매번 느끼는 것은 대부분의 법인 CEO들이 경영진단을 받기 전과 받은 후의 생각이 극명하게 바뀐다는 점이다. 처음에는 복잡하기도 해서 또는 ‘우리 회사에 이런 진단이 정말 필요할까?’라는 의구심을 갖고 긴가민가 출발한다. 하지만 과정이 진행되면서 대표들은 새로운 관점에서 보게 된 각종 내외적 경영요소들을 통해 기회와 위기를 좀 더 명확하게 판단할 수 있게 됐다.

모든 것은 아는 만큼 보인다고 했고 이미 알고 있는 위험은 더 이상 위험이 아니라고 했다. 경영진단을 통해 그동안 회사를 운영하는데 부족했던 점과 파악하지 못한 위험요소는 없는지 점검하고, 지금보다 업그레이드된 방식을 찾아 효율적으로 회사를 경영하는 것이 치열한 글로벌 경쟁시대에서 ‘살아남는 그리고 이기는’ 방법이 될 것이다. [한경경영지원단 기업팀 정문선 팀장]

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