4차산업혁명연구소 대표 한석희 박사

제법 규모가 있는 제조공장에서 스마트공장을 추진하는 리더의 입에서 이런 소리가 들린다. 실은 다른 곳에서도 이런 고백을 자주 듣다보니 크게 놀라지 않는다. 오히려 이런 말을 하는 분을 만나게 되면 속으로 이렇게 말하게 된다. ‘혁신을 제대로 하고 싶은 분이구나. 이 회사 잘 될 수 있겠다.’

스마트공장을 적당히 추진하는 사람 입에서는 이런 말이 나오지 않는다. 대략 실적도 좋고 기술도 그럴 듯하게 보이는 솔루션 공급기업 하나를 정해서, 그들이 제안하는대로 맞장구 치면서 프로젝트를 추진을 하는 경우라면 이런 말이 나올 일도 없다.

스마트공장 추진이란 일의 무게에 비해, 기업 내부의 협업조건은 늘 초라하고 그나마 여기저기 반항적이다. 그렇다고 혼자 북치고 장구치고 다할 수 있는 것이 아니다. 간혹 규모가 작은 기업에서 대표이사가 총대를 메고 북장구를 함께 치는 일이 있다. 그러나 대표이사가 아닌 간부 또는 임원이 스마트공장 총대를 메고 생산현장의 변화를 이끌어가는 것은 보통 어렵고 힘든 일이 아니다.

제일 큰 어려움은 무엇을 해야할지 공감대를 끌어내고 합의에 이르는 것이다. 이 고민은 어디서나 또 누구에게나 유효하다. 수준이 낮은 기업은 낮은대로, 수준이 되는 기업은 그런 기업대로 겪는 고민이 같다. 차라리 수준이 낮은 기업은 5S를 해서 3정이란 것을 추진하겠다고 할 수 있다. 스마트공장 구호를 걸어놓고 정리·정돈부터 하면 일단 시작은 할 수 있다.

스마트공장을 추진하는데 데이터를 분석한다고 해서 분명하게 도움이 되지 않는다고 믿게되면 저항이 만만치 않을 것이다. 데이터 분석이 새로운 가치를 실제 제공하지 못하기도 하는데, 그런 상황이라면 리더는 스스로 냉정해야 한다.<이미지=이미지투데이>

외로운 리더에게 도움이 되는 간결한 조언은 이것이다. “이전의 활동 수준이 정보와 데이터를 집계하는 일에 초점이 맞춰져 있었다면, 앞으로는 데이터를 분석하는 일에 집중해 보세요. 다만 데이터 분석을 통해서 무엇을 얻게 될지 정리해 보세요.”

그러나 이런 목표 수립이 함께 일하는 팀장이나 현장의 반장에게 늘 공통 관심사가 되는 것은 아니다. 스스로 공감하지 않는 일에 적극적으로 협조하지도 않거나 건성건성하기도 한다. 데이터를 분석한다고 해서 분명하게 도움이 되지 않는다고 믿게되면 저항이 만만치 않을 것이다. 실제 공정이나 공법이 비교적 단순한 현장도 있다. 그럴 경우 데이터 분석이 새로운 가치를 실제 제공하지 못하기도 한다. 그런 상황이라면 리더는 스스로 냉정해야 한다. 스마트공장 활동을 실용적인 수준에서 다시 들여다 보아야 한다.

이런 상황에서도 데이터 수집과 분석이란 프레임을 계속 고집해 일을 추진하면 현장의 반발과 비협조는 궁극적으로 뛰어넘기 힘든 함정이 되기도 한다. 설사 이들을 구슬려 밀어 붙여 일을 착수해도 결국 리더는 더 외롭고 고민에 빠져들게 된다.

어쩌란 말인가? 우선 스스로 공부하고 배우려 하고 유연함을 유지한다면, 외로움이 소통으로 전환될 수 있고 또한 고민해결을 위한 협업 스킬을 배울 수 있다. 외롭고 고민이 많은 리더의 길에 들어섰다고 스트레스를 받지 말자. 오히려 팀과 외부의 조언에 귀를 열고, 배우고 소통하라. 이런 과정에서 확신이 서는 일에는 설득하고 앞장서는 리더십을 보여라. (중기이코노미 객원=4차산업혁명연구소 대표 한석희 박사)

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