목표를 설정하면서 업무를 나열하는 오류 발생

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경영정보 ㅣ 인사노무 목표를 설정하면서 업무를 나열하는 오류 발생 업무와 목표 개념 구분을…“목표관리는 성과 만들기 위한 프로세스”

기사입력2016-09-27 14:09

김성화 기자 (rukawasss@junggi.co.kr) ㅣ다른기사보기

[아인스파트너와 함께하는 HR ④성과주의 개혁 포인트:목표관리] 성과를 내기 위해서는 성과를 내려는 목적과 목표가 필요하다. 목적과 목표는 기업을 운영하고 업무를 진행하는 방향을 알려준다. 성과주의를 제대로 시행하기 위한 첫 걸음은 목적과 목표를 어떻게 설정하고 직원들과 어떻게 공유할 것이냐에서 출발한다. 한마디로 ‘목표관리’를 해야 한다.

인사컨설팅 전문기업 아인스파트너의 최성진 수석컨설턴트는 27일 중기이코노미와의 취재과정에서 “목표관리의 목적은 직원 개인이 자발적으로 업무를 진행하고, 점검하며, 실행하고 최종 평가까지 이어지는 하나의 프로세스를 만들기 위함”이라며 “목표관리를 평가제도로 이해하기 보다는 성과를 창출하기 위한 프로세스로 접근해야 한다”고 말했다.

업무와 목표 구분…평가 앞서 난이도와 업무량 고려해야

목표가 세부적인 계획이라면, 목적은 그 계획에 방향성을 부여한다.<자료=아인스파트너>

우선 목적과 목표를 구분해보자. 목적은 기업이 추구하는 기업이미지 혹은 가치관에 가깝다. 가령 마이크로소프트가 ‘언제 어디서나 쉽게 컴퓨터를 사용할 수 있게 하겠다’라고 주창하는 경우 또는 ‘더 많은 사람들이 비행기를 탈 수 있게 한다’라는 사우스웨스트 항공사의 구호는 기업이미지며 궁극적으로 추구하는 목적이다. 그 목적을 달성하기 위해 마이크로소프트가 ‘노트북의 무게를 1kg이하로 줄이겠다’든지, 사우스웨스트 항공사가 ‘탑승객 수를 10% 늘리겠다’든지 구체성을 부여하면 목표다. 또 큰 목표 아래에는 언제까지, 어떻게 얼마나 목표를 진전시킬 것인가에 대한 세부목표가 있다. 기업이 성과창출을 위해 목표를 제시할 때는 이렇게 구체성을 부여할 필요가 있다. 달리 말하면 목적은 기업이 나아갈 방향성이고 목표는 방향성에 주어진 세부적인 계획이다.

기업목표를 달성하기 위한 세분화 과정은 규모의 세분화부터 진행할 필요가 있다. 직원 개인 실적의 합은 곧 조직실적이며 기업실적이다. 목표를 구체화하는 것은 개인차원에서부터 시작해야 한다. 주어진 목표를 얼마나 달성했느냐가 개인실적으로 나타난다.

최 수석컨설턴트는 개인목표 설정시 주의할 점으로 “업무를 나열하는 것과 목표를 설정하는 것을 구분해야 한다”며 “현장에서 많은 경우 업무를 나열하는 것을 목표설정과 동일시하는 경향이 있다”고 지적했다. 기자를 예로 든다면 ‘나는 ○○기사를 써야 해’와 ‘기사를 토대로 □□반응을 이끌어 내겠다’는 다르다. 최 수석컨설턴트는 “업무를 나열만 하는 경우 잘했는지 못했는지에 대한 평가를 할 수가 없다”며 “목표는 목적지점이 있어야 한다. 업무와 목표의 개념을 구분해야 한다”고 강조했다.

개인의 목표를 세우기 앞서 서로 다른 환경을 고려해야 한다. 한 부서의 개인이라도 맡고 있는 업무환경에 따라 업무난이도가 다르다. 조직실적에 대한 공헌도의 차이를 합리적으로 반영하기 위해선 업무에 따른 난이도를 설정해야 한다. 난이도가 높은 목표를 100% 달성한 것과 낮은 목표를 100% 달성한 것은 분명 차이가 있다.

업무에 따른 난이도, 업무량을 고려해 평가가 이뤄져야 한다.<자료=아인스파트너>

역할등급에 따라서도 난이도를 구별해야 한다. 최 수석컨설턴트는 “성과와 성적은 다르다”고 말했다. 만약 시험을 보고서 점수를 받는다면 누구에게나 똑같은 가치를 가진다. 하지만 매출 100억원의 성과를 과장급이 달성한 것과 신입사원급이 달성한 것은 평가가 다르다. 최 수석컨설턴트는 “성과는 성과를 올린 대상의 능력에 대한 기대가 반영된다”며 “난이도는 업무의 질도 있지만 업무 담당자의 능력도 함께 고려해야 한다”고 했다.

난이도가 목표의 질적인 레벨이라면 업무량은 양적인 레벨이다. 일이 많지만 시간외수당으로 지급받지 못하는 경우도 있기에 난이도와 업무량에 대한 합리적인 조정을 통해 피평가자가 수용할 수 있는 평가기준을 만들어야 한다. 그러나 업무량은 업무진행에 따라 변수가 많기 때문에 정확한 양을 사전에 모두 계산하기는 쉽지 않다. 최 수석컨설턴트는 “업무량에 따른 평가는 업무량 자체를 사전에 설정하기 보다는 업무 종료 이후 평가시 상사가 감안해 반영해야 한다”고 말했다.

기대목표 통해 성장 이끄려면 상사-부하직원간 소통 중요

최 수석컨설턴트는 “개인 목표설정에 의욕을 앞세운 나머지 지나치게 혁신적인 목표를 내걸거나, 본래 지향하는 목표를 간과하고 방향성을 잃는 것은 목표를 세우는데 아무런 의미가 없다”며 “개인의 목표가 과연 조직의 목표와 부합하느냐하는 혼란이 올 수 있다. 조직 내 개인역할에 대한 기대를 목표에 반영한 것이 기대목표”라고 설명했다.

조직은 많은 사람들이 몸을 담고 있는 곳이며, 조직의 업무는 많은 사람들의 업무가 얽히고설켜 있다. 목표관리의 목적은 사업환경과 기업상황, 자신의 업무를 바탕으로 개인이 주체적으로 목표를 설정하는 것이지만 방임을 뜻하는 것이 아니다. 상사가 일정부분 관여해 방향을 잡아줄 필요가 있다. 상사가 조직목표를 명확히 하고, 조직목표를 근거로 부하직원의 역할과 기능에 따라 구체적으로 무엇을 기대하는지를 명확히 제시해야 한다. 기대목표는 조직에서 기대하는 역할, 달성하길 바라는 성과, 커리어에 있어 능력의 성장 등 3가지 관점에서 설정할 수 있다.

개인의 실적이 곧 조직의 실적이 되지만, 그 방향성과 구체성은 상사가 알려줘야 한다.<자료=아인스파트너>

기대목표를 통한 성장을 이끌어 내기 위해서는 상사와 부하직원간 원활한 커뮤니케이션이 중요하다. 최 수석컨설턴트는 “특히 업무진행에 있어 고비가 있을 때는 면담이 해결책”이라고 조언했다. 면담을 통해 실적향상이나 구성원 본인의 성장으로 연결되는 목표를 설정하고, 목표달성을 위한 프로세스나 역할분담, 필요한 지원 등을 논의하며 칭찬과 격려, 합리적인 충고 등을 통해 의욕을 불러올 수 있다. 목표설정에 있어 직원 개인 또는 상사의 일방적인 설정이 아니라 커뮤니케이션을 통해 설정해야 성과를 달성하는데 더 효율적이란 것이다.

그렇다고 상부에서 일방적으로 하달하며 세세한 목표까지 설정하는 것은 좋지 않다. 최 수석컨설턴트는 “하부조직의 목표까지 상부가 정한다는 것은 조직과 개인 상호 모두 믿지 못한다는 얘기”라며 “상부의 관여가 많아질수록 개인의 자발적 의지는 줄어들 수밖에 없다. 이럴 경우 일이 막히거나 잘못되면 상부의 책임으로 돌리고 회피하는 경향이 나오게 된다”고 지적했다. 따라서 윗선에서는 목표달성 지점만 제시하고, 세부목표는 각 개인과 조직이 업무 진행에 따라 수정할 수 있는 여유를 주는 것이 직원의 동기와 의지를 상승시킨다.

더 나아가 직원의 능력에 따라 가점목표를 생각해 볼 수도 있다. 가점목표는 목표를 더 세분화 시키는 것이 아닌, 확장된 목표라 할 수 있다. 직원 개인의 업무나 목표는 아니지만, 달성했을시 조직의 성과로 인정될 수 있는 목표다. 최 수석컨설턴트는 “가점목표가 반드시 필요하지는 않지만, 개인의 본래 역할이 아님에도 조직성과에 공헌했음을 인정, 자율적인 성장을 추구하도록 동기부여함으로써 조직을 바람직한 방향으로 이끌수 있다”고 했다. 그러나 가점목표에 치우쳐 본래 조직이 기대하는 목표달성에서 벗어나는 일은 없도록 중심을 잡아야 한다.