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경영전략 Key person 통해 내부서 해법찾아라

본사와 현장 괴리, 합의·조율로 극복…“지속적으로 최적화 과정 要” 

기사입력2017-08-14 11:21

저성장 국면 속에서 기업이 살아남기 위한 경영전략은 어디에서 찾아 수립해야 하나? 인사컨설팅 전문기업 아인스파트너가 최근 발표한 성과를 살리는 기업 매니지먼트:기업전략살리기보고서에서 제안한 경영전략 수립의 첫번째 단계는 조직 내부로 시선 돌리기. 경영전략의 구체성과 현실성, 더 나아가 살아있는경영전략을 세우기 위해서는 외부가 아닌 내부에서 해법을 찾아야 한다는 주장이다. 기업의 특수성을 반영하지 못한 모범답안 형식의 전략으론 시간과 돈만 낭비할 뿐 실행 가능한 경영전략을 세울 수 없기 때문이다.

 

살아있는경영전략을 세우기 위해 ‘Key person’ 얘기를 들어라

 

경영전략이란 무엇일까? 경영전략은 경영목적을 달성하는데 필요한 자원배분 결정 기업의 기본적 목표달성을 위한 종합적 활동계획 고객을 위한 가치창출 한정된 경영자원을 효과적으로 배분하는 의사결정 패턴 등 정의를 내리기 나름이다.

 

모두 맞는 말이다. 하지만 정의를 규정하는 것만으로는 부족하다. 아인스파트너는 살아있지 못한경영전략의 원인으로 부서마다 가치를 다르게 추구함으로써 경영전략의 일관성 부족 우선순위 부재 내부역량 파악 미흡을 꼽았다. 또 재무적 메시지를 중시함에 따라 전략이 아닌 단순한 목표 제시에 그치는 경우도 많아, 경영전략이 추구하는 구체적인 메시지를 직원들에게 전달할 수 없다는 한계도 지적했다.

 

의견이 다른 점에 초점을 맞춰 무엇을 근거로 중요도를 판단했는지 분석하고 공유하며, 조정을 통한 합의과정을 거쳐야 한다.<그래픽=김성화 기자>   ©중기이코노미

 

살아있는경영전략을 수립한다는 것은 경쟁력을 만들어간다는 얘기다. 과거에는 자금이나 토지, 설비 등이 경쟁력의 원천이었다면, 이제는 브랜드, 기술, 노하우, 고객, 인재 등 당장은 눈에 잘보이지 않는 경영자원이 경쟁력이다. 또 경영자원만으로는 가치를 창출할 수 없고, 경영자원과 연결되는 활동이 뒤따라야 한다. 경영전략을 수립한다는 것은 우리 기업이 가진 경쟁력의 원천을 가시화하고, 가치창출로 이어질 수 있는 활동과 연계하는 프로세스를 구축하는 것으로 볼 수 있다.

 

경영전략 수립과정은 경영자원 파악, 우선순위 설정, 합의·조율, 전체 디자인과 과제확인의 과정을 거치며, 이 과정에서 우리기업을 가장 잘 알고 있는 매니저나 부장, 팀장급 등 내부 Key person의 의견을 청취해야 한다.

 

경영자원 파악우선순위 선정합의·조율디자인 및 과제확인

 

경영자원 파악=경영자원에는 인적자원, 영업노하우, 고객기반 등이 있다. Key person으로부터 무엇을 중요하게 생각하는지를 수치화한 후, 의견이 다른 점에 집중해야 한다.

 

예를들어 점장의 역할에 대해 지역팀장들은 지역에 맞춘 다양한 신상품 개발에서의 필요성에 높은 점수를 줄수 있고, 본사팀장들은 본부주도의 효율적인 점포운영을 중시해 반대로 중간 혹은 낮은 점수를 줄 수 있다. 여기서 의견이 다른 점에 초점을 맞춰 무엇을 근거로 중요도를 판단했는지 분석하고 공유하며, 조정을 통한 합의과정을 거쳐야 한다. 바꿔말해 경영자원의 중요성을 다수결이나 평균치로 판단해서는 안된다는 얘기다.

 

우선순위 설정=경영자원을 파악했다면, 경영자원을 활용한 활동에서 우선순위를 정해야 한다. 예를들어 본사가 납품처를 선정해 납품을 받는 것은 정해진 계약대로 행해지기만 하면 된다. 하지만 고객이 없다면 납품처도 의미가 없다. 그렇다면 고객을 모으기 위한 브랜드 이미지 제고나 점포운영과 고객응대에 있어 매뉴얼의 활용, 점장의 점원교육과 운영 매뉴얼 등이 우선이다.

 

경영전략을 시각화해, 경영자원간의 연결에 주목한다. 예를들어 잘 이뤄지고 있으면 파란색, 전반적으로 개선이 필요하면 빨강색, 보통은 녹색 등으로 구분해 표시한다. 그리고 각 과정에서 어떤 업무가 이뤄지고 있고, 부족한 과정은 무엇인지 표시해 경영전략을 하나로 이을 수 있어야 한다.<그래픽=김성화 기자>   ©중기이코노미

 

아인스파트너 김종연 수석컨설턴트는 중기이코노미와의 통화에서 기업을 운영함에 있어 무엇하나 포기할 수 없을 것이다하지만 경영자나 기업의 가치, 당해 목표 등에 따라 중요도는 달라질 수 있다. 올해 목표가 매출증대라면 다른 요소보다는 마케팅이 더 중요하다. 지금까지의 중요도와는 달라질 수 있는 것인데, 경영자원의 우선순위는 이런 부분을 반영하는 것이라고 설명했다.

 

합의·조율=경영자원 활용에 있어 애매하거나, 목표에 이르는 과정 중 끊어져 있다고 여겨지는 부분을 명확히 하는 것이다. 예를들어 본사는 점포운영 매뉴얼 활용에 대해 높은 우선순위를 부여했지만, 점포는 누가 매뉴얼을 어디까지 숙지해야 하고, 재량에 따라 운영할 수 있는 범위가 애매하다고 여길 수 있다. 본사와 점장간의 커뮤니케이션이 이뤄지지 않는다’, ‘어떤 고객을 타깃으로 해야하는지 모르겠다고 판단할 수 있다.

 

구성원의 역량향상, 업무효율성 제고를 위해 점포운영 매뉴얼을 활용하고 있음에도 본사와 점포간 우선순위에 대한 이견이 있는 것이다. 본사와 점포간 끊어진 경영활동을 연결하기 위해서는 점포 매뉴얼은 점장들이 숙지해 점원들을 교육한다’, ‘상품구매나 인재조달 등 애로사항에 대한 요청을 점장이 본사에 할 수 있어야 한다’, ‘기존 고객보다는 신규 고객유치를 해야한다등으로 양자간 합의·조율하는 과정이 필수적이다.

 

김 수석컨설턴트는 기업운영도 많은 이해관계가 얽혀있는데, 대표이사 혼자 또는 특정인물의 의견이 크게 반영되는 것이 항상 옳다고 볼 수 없다적어도 임원·본부장급들이 모여 어떤 가치가 중요하다’, ‘어떤 것이 상위에 존재해야 한다에 대해 조정하는 과정이 필요하다고 말했다.

 

전체 디자인 및 과제확인=지금까지 이상적인 모습을 위한 경영전략을 수립하는 과정이었다면, 이제는 이상과 현실의 차이를 직시하며 전체를 디자인할 단계다. ‘기존의 매뉴얼은 왜 점포에서 활용되지 않고 있나’, ‘브랜드를 내세워도 고객이 모이지 않는다’, ‘점장급 직원들에게는 적절한 교육이 이뤄지고 있다등 현실을 직시한다. 이어 본부가 점포운영에 관한 요망사항을 충분히 수집하지 못하고 있다’, ‘점장이 매뉴얼 활용의 중요성을 이해하지 못하고 있다’, ‘브랜드 홍보가 미흡하다와 같은 원인을 파악한다.

 

최종적으로는 정기적으로 점장의 의견을 종합·반영하는 구조나 장소 마련’, ‘점포운영을 위해 세심한 정보 수집과 운영방침 마련’, ‘신규고객에게 어필할 수 있는 브랜드 디자인 개선등과 같은 과제를 설정함으로써 경영전략의 실효성을 이끌어 낼 수 있다.

김 수석컨설턴트는 경영전략 프로세스가 잘되면 좋겠지만, 대다수 프로세스가 완벽하지 않고, 원활하게 흘러가지 않는다지속적으로 경영전략을 최적화하는 과정을 거쳐야하고, 최적화 구조를 만들었음에도 현실과 괴리감이 있다면, 과제선정을 통해 확인을 해야 한다고 조언했다.

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