‘플레이어+매니저’ 팀장…실무·관리 균형 필요

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경영정보 ㅣ 인사노무 ‘플레이어+매니저’ 팀장…실무·관리 균형 필요 ‘플레잉 매니저화’…본인 업무외 직원육성 등 조직관리도 수행

기사입력2017-07-07 10:45

김성화 기자 (rukawasss@junggi.co.kr) ㅣ다른기사보기

인사컨설팅 전문기업 ‘아인스파트너’가 자체 온라인 조사시스템을 통해 직원들의 종합만족도를 조사(약 30만건)한 결과, 종합만족도에 영향을 끼치는 상위 10개항목에는 ▲성장을 고려한 업무배분, 공정한 평가 등 멤버육성 요소 ▲목표달성을 위한 리더십, 실효성있는 계획 수립 등 과제수행 요소 ▲솔선수범 등 신뢰형성 ▲멤버의 의견이나 생각에 귀를 기울임, 적절한 시기에 커뮤니케이션 시행 등 커뮤니케이션 요소 등이 꼽혔다.

조직관리 측면에서 본다면, 이들 상위 10개항목은 모두 평직원 보다는 매니저나 팀장 이상 직급자가 수행해야 하는 역할이다. 직원들의 직장 및 직무 만족도를 높이기 위해서는 상사들의 역할이 막중하다는 것을 조사결과가 말하고 있다.

하지만 매니저이기 때문에 짊어져야 하는 많은 고민과 과부하가 있다. 실적은 실적대로 올리면서, 부하직원을 지도·관리하고 육성해야 한다. 두마리 토끼를 잡으려다 보니, 둘 다 놓치는 경우가 허다하다. 아인스파트너 정주홍 트레이너는 “이제는 매니저가 ‘플레이어화’해 조직을 이끌어야 한다”고 말했다.

매니저, 실무 외 매니지먼트 업무 병행하는 게 현실

팀장 등 관리직급들은 본인에게 주어진 업무외에 조직관리도 수행해야 한다. 하지만 현실은 실무에 치우쳐 인력관리는 소홀해질 수 밖에 없다.<자료=아인스파트너> ©중기이코노미

아인스파트너의 종합만족도 조사결과를 보면, 상위 10개항목중 ‘성장을 고려한 업무배분’이 ‘종합만족도’와 상관관계가 가장 높았다(1점 만점에 0.64). 그러나 ‘성장을 고려한 업무배분’의 직원 만족도는 5점 만점에 3.61로 중간 수준이다. ‘성장을 고려한 업무배분’이 ‘종합만족도’에 미치는 관련성(중요성)을 관리자와 직원 모두 인정하고 있음에도, 만족도가 중간수준에 그치는 이유는 관리자와 직원의 기대치가 각각 다르기 때문이다.

정 트레이너는 “현재 가지고 있는 과제를 기업에 물어보면, 한결같은 대답이 저성과자 육성 등 멤버육성이 빠지지 않는다”며 “하지만 ‘멤버육성 관련 관리자의 영향력’에 대한 중시도와 만족도를 조사하면, 관리직의 경우 만족도는 높지만 중시도는 낮고, 비관리직급은 만족도는 낮지만 중시도는 높다”고 밝혔다. 관리직은 멤버육성의 중요성을 낮게 평가하고 있어, 실제는 그렇지 않음에도 멤버육성을 위한 노력을 하고 있다고 ‘착각’하고 있다는 것이다. 그렇기 때문에 멤버육성을 중시하는 비관리자 입장에선 불만족스럽다는 조사결과가 나올 수밖에 없다.

멤버육성에 대한 직원들의 높은 기대감과 영향력 등을 고려하면, 매니저는 주어진 실무와 부하직원 육성 이 두가지 역할을 모두 수행해야 한다. 기업의 성장과 매니저 자신의 역량 강화를 위해서도 ‘매니저의 플레이어화(플레잉 매니저화)’는 필수란 얘기다.

매니저 플레이어화란 매니저가 본연의 업무(실무)를 수행하면서 동시에 매니지먼트 업무(부하육성 등 조직관리)도 병행하는 것을 말한다. 웬만한 규모의 기업이라면 이미 플레잉 매니저화 돼 있다. 정 트레이너는 “아인스파트너가 27개사 570명의 관리자그룹을 대상으로 설문조사한 결과, 60%가 자신에게 주어진 실무와 매니지먼트를 모두 신경써야 한다고 응답했다”며 “관리직급은 자기 일도 해야 하는데 조직관리도 해야 하는 게 현실”이라고 설명했다.

플레이어와 매니저로서의 역할도, 관점도 다르다

인사컨설팅 전문기업 ‘아인스파트너’가 지난 6일 개최한 ‘뛰어난 매니저의 사람관리 기법’ 세미나. ©중기이코노미

현재 기업에서 매니저의 플레이어화 수준이 낮다면, 매니저 스스로 플레이어로서의 업무와 매니지먼트 업무 간 적정한 분배 및 조정 방법을 찾지 못했기 때문이다. 고도화되는 산업구조 속에서 변화하는 고객의 요구에 맞춰야 하고, 당장의 실적압박도 극복해야 한다. 기업의 사회적 책임이 강조되는 분위기에서 내규도 강화돼 부담도 늘었다.

이러한 플레이어 실무 이외에 매니저로서의 업무와 압박도 있다. 늘어나는 업무 속에서 멤버육성도 어렵다. 성장이 불확실한 가운데 인원보충도 어렵고, 기존 직원도 고용형태와 가치관 등이 다양해 통합하기가 어렵다. 또 중소기업의 경우 고용이 꾸준히 이뤄지지 않다 보니, 직원간 세대차이가 커 소통도 쉽지 않다. 플레이어와 매니저로서의 두 가지 영역의 업무, 양자간 균형을 잡는 것이 ‘플레잉 매니저화’의 핵심인 것은 알지만 이 또한 쉽지 않다.

정 트레이너는 “매니저는 부하를 지도·육성해야 하는 것을 알지만 여유가 없고, 눈앞의 목표를 달성하는 것만으로도 벅차다”며 “부하에게 업무를 맡기지 않으면 육성도 없지만, 바쁠 때는 결국 차라리 내가 하는 편이 빠르다는 갈등을 겪고 있다”고 지적했다. 도전적인 업무를 부여함으로써 부하직원의 역량을 키워야 한다는 당위론은 이해하지만, 그러기에는 실적부담과 시간이 허락하지 않는다는 얘기다.

이같은 갈등은 조직내에서 플레이어와 매니저로서의 관점과 역할이 다르기 때문에 생긴다. 플레이어에게는 목표를 달성함으로써 조직의 실적을 끌어 올릴 것이 요구된다. 자신이 소속된 팀에 주어진 업무와 실적 등 단기적인 목표와 달성이 중요하다. 반면 매니저에게는 자신의 업무 보다는 부하를 통해 조직의 실적을 달성하는 것이 중요하다. 소속팀만이 아닌 타부서, 업체, 궁극적으로 고객과의 관계까지 공간적으로 시야를 넓혀야 한다. 그렇지만 이는 단기적 과제가 아닌 중장기적으로 풀어야 할 과제다.

‘업무관리, 업무개선, 인간관계, 부하육성’ 균형이 중요

플레이어와 매니저 업무간 갈등을 해소할 수 있는 가장 좋은 방법은 플레이어 업무를 줄여주고 매니저 업무를 늘려주는 것이지만, 기업여건상 어려운 일이다. 대안으로 고민할 수 있는 방법이 매니저 업무로 중심축을 이동시키고, 그에 따라 부족해질 수 있는 플레이어 업무를 보완하기 위해 매니저 업무의 세부내용을 조정하는 것이다. 매니저의 업무는 ▲업무관리 ▲업무개선 ▲인간관계 ▲부하육성 등 네가지 영역으로 구분되는데, 매니저가 업무수행 과정에서 이들 영역의 비중을 조정하는 방식이다.

정 트레이너는 “업무관리·개선 등 업무적 측면을 우선시 하는 관리자 패턴으로부터, 업무적 측면과 인적 측면(인간관계, 부하육성)을 균형있게 진행할 수 있는 패턴으로 전환하자는 것이 플레잉 매니저의 포인트”라고 설명했다. 업무적 측면과 인적 측면을 균형있게 조정하는 구체적인 플레잉 매니저 포인트는 다음에 살펴본다.