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위기극복 후 ‘가치·비전’ 공유하고 명문화하라

개선과정서 나타난 인재, 조직구조…매니지먼트 시스템으로 재정립 

기사입력2017-05-04 06:30

대내외적 요인에 따라 지금이 위기라면, 무엇을 어떻게 해야 하는지 몰라 막연해 하는 경우가 있다. 위기를 극복하기 위해 위기의식을 공유하고, 성장동력을 찾고, 조직효율성을 높이겠다는 방향성은 잡았다. 그렇다면 이를 어떻게 현장에서 구체화할 수 있을 것인가? 인사컨설팅 전문기업 아인스파트너는 위기시 인재 또는 인력, 조직구조, 조직풍토, 인사시스템 4가지 부문에서 매니지먼트 시스템을 재정립해야 한다고 조언한다.

 

우선 위기때 리더의 능력과 가치가 제대로 평가되는 것과 마찬가지로, 회사에 소속된 인재들 역시 위기의 순간에 그 본모습이 더욱 뚜렷하게 나타난다. 누군가는 위기를 피하려 하고, 누군가는 위기에 맞서 도전적인 모습을 보여준다. 이렇게 다르게 나타난 행동을 통해 회사는 인재의 특성을 확인하고, 이 중 뛰어난 인재는 잠재적 리더로 육성할 수 있다. 한마디로 위기의 시기가 인재를 양성할 수 있도록 준비하고 실행하는 기회인 셈이다.

 

위기때 인재상, 조직구조, 인사시스템 재정립하라

 

아인스파트너의 김종연 프로듀서는 조직에서 가장 중요한 요소가 조직원, 즉 사람이다. 회사는 인재에게 원하는 역할과 역량을 명확히 해주고, 역할에 맞는 행동을 제시해줘야 인재에 대한 정확한 판단이 가능하다고 중기이코노미에 밝혔다.

 

예를들어 임원이라면 경영전략을 세우기 위한 의사결정역할을 부여하고 최신 트렌드를 파악하기 위한 노력’, ‘경영이념과 가치관 비전을 이해하며 실생활에서 구현이라는 역량 및 요건을 줄 수 있다. 팀장이라면 멤버의 지도 및 실적성과 책임이란 역할을 위해 주체적으로 테마·과제 설정’, ‘사내·외 교섭 가능’, ‘계획성’, ‘문제해결 능력등의 역량을 제시할 수 있다. 위기는 회사와 적합하지 않은 인재를 외부의 검증된 핵심인재로 대체할 수 있는 기회가 되기도 한다.

 

<자료=아인스파트너/그래픽=김성화 기자>   ©중기이코노미

 

위기때는 이것저것 다 고쳐야, 혹은 이것저것 다 보완해야 할 것처럼 보이기도 한다. 하지만 기존의 구조를 한순간에 엎는 것이 쉽지도 않고, 옳은지도 알 수 없다. 무엇보다 위기의 순간은 대대적인 조직개편을 할수 있을 정도로 시간이 주어지지 않는 것이 일반적이다. 따라서 조직에 필요한 핵심역량은 무엇인지를 명확히 하고, 그 핵심역량을 발휘할 수 있는 실행구조 또한 단순하게 유지하는 것이 좋다. 가령 영업직의 경우 매출확대를 목표로 한다면 시장확대고객확보를 핵심역량으로 하고, 이를 위해 우량 외주업체를 확대한다거나 신규고객을 확대하는데 집중하도록 할 필요가 있다.

 

김종연 프로듀서는 각 부서가 각자의 목표에 집중할 수 있게 하는 것이라며 필요한 부분은 아웃소싱을 줄 수도 있고, 구조적으로 부서를 통합할 수도 있다. 회사내에서도 계획을 세우고 실행에 옮기기까지의 과정을 줄이고 단순하게 할 필요가 있다고 조언했다.

 

구조개선을 위해서라면, 각 조직에 맞는 핵심역량을 제시하고 역량을 발휘할 수 있는 프로세스를 설정해야 한다. 이는 사외이사나 컨설팅사, 경영자문 등 외부의 도움을 받을 수도 있다.

 

위기를 극복하는데 집중할 수 있도록 회사구조를 개선했지만, 위기극복 이후에 이루고자 하는 비전을 공유하지 않는다면 역량이 집중될 수 없다. 또 이런 비전은 경영이념, 또는 기업의 핵심가치와도 같으며, 조직문화와 조직풍토를 형성한다. 조직풍토는 정확한 현실공유와 함께, 조직목표와의 차이를 구성원이 실감하는데 목적을 둬야 한다. 회사는 큰 위기라 생각하지만 직원들은 한때 지나가는 과정이라 여기고, 회사는 위기를 극복하고 글로벌 수준을 꿈꾸는데 직원들은 그저 지금의 위기만 넘기기를 바랄 수 있다.

 

개선된 내용을 반영하지 않으면 또 다른 위기 온다

 

김 프로듀서는 경영이념, 핵심가치 등을 명확히 해야 한다. 이를 매니저나 팀장들이 현장의 언어로 다시 전달해줄 필요가 있다. 또 말만 할 것이 아니라 명문화시켜 가시적으로 보여주는 등 직접적으로 표현을 해야한다고 말했다. 위기의 실체는 무엇이고, 회사가 위기를 극복하고 나가고자 하는 방향을 공유하기 위해 세미나나 연수 등을 개최할 수 있고, 또 때로는 리더가 직접 소통할 수 있다.

 

마지막으로 위기 극복과정에서 개선된 인재상과 구조, 조직풍토를 회사차원의 매니지먼트 시스템으로 재정립해야 한다. 개선된 내용을 반영하지 않는다면 위기를 불러온 과거의 시스템과 다를바 없다. 회사 전체 또는 팀별 목표관리 시스템을 재정립하고, 이와함께 위기극복 과정을 통해 만들어진 인재상, 조직구조, 비전을 성과주의를 반영한 기존의 평가 및 보상 시스템에 다시 반영해야 한다.

 

김 프로듀서는 비전이 장기적이라면, 매니지먼트 시스템은 6개월에서 1년을 사이클로 해서 어떤 목표와 역할을 주는 것이다. 그리고 이를 평가하고 그에 따른 보상을 주는 것이라며 매니지먼트라고 했을 때 무엇을 관리할 것인가를 염두에 둬야 한다. 구조가 하드웨어라면, 조직풍토나 비전은 소프트웨어다. 이를 위기의 순간에 재검검하고, 리더가 매니지먼트 시스템을 재정립해야 또 다른 위기를 극복할 수 있다고 말했다.

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